第二十章 克虏伯汽车公司(第2/2页)

    而流水线生产方式不同于手工作坊，因为流水线上的员工长期重复做同一种工作，所以每个员工都比老师傅做得还快。而且，每个生产岗位上的员工，都在不停歇的生产，就相当于好多个老师傅同时在制造一辆车（工作区域划分开，所以相互之间不会影响），生产效率大大提升。原来一个老师傅带着一群人，一天组装一辆汽车，就算很快，现在从生产原材料进入生产线，到一辆完整的汽车下线只要九十分钟，生产效率提高了好多倍！而且克虏伯的生产流水线平均三分钟，就有一辆汽车从流水线组装完成。

    生产效率的提升，不仅带来成本的降低，而且极大地增加了产能，克虏伯汽车的交付量成几何倍数增长，迅速的抢占了汽车市场。而且，流水线生产方式催生出了一门新的学科——过程管理。

    最开始的时候，只是很多人喜欢把工作快速完成，这样一来可以在下一批工作任务来之前休息一会儿。后来逐渐演化成，不同工作区域（不同工序）的工作竞赛，车间主管也愿意为获胜的岗位付出一些小奖励（比如吃饭的时候，加餐一根火腿）。为了赢得比赛，员工们开始想办法提升速度。最常用的一种办法是：把工具和零部件摆放整齐。

    有人说：这算是什么办法？但其实大家经过计时发现，很多员工花在找工具上面的时间，比干活的时间还多。把工具摆放整齐后，大家干活的速度明显提升了。接着人们发现，把工具放在方便取用的地方，分类排好，可以进一步提升工作效率。于是，大家开始设计工位，工具的摆放、零部件的摆放，都设计为取用方便、整理方便。而生产所用的零部件，由专人推着小车运到各个工位，连取用零部件的时间都节省下来。

    克虏伯工厂计算各岗位的绩效时，只计算合格品的数量（不良品当然不能计入）。在同样的时间内，生产的不良品多了，合格品的数量自然就减少了。于是，员工们都在尽量提升合格率。比如：你要扭紧一颗螺丝，用的力小了，就扭不紧；用的力大了，有可能把螺丝扭断。只有在合理的扭力范围内，才能把螺丝扭紧又不至于扭断。

    这时，工艺、设计人员就参与了进来。他们对每一步工序进行优化，让工人们可以做得更快，而且又不会出错，甚至对每一步工序进行“犯错模型及其分析”。

    克虏伯汽车公司最初，只是在设计新产品时进行“犯错模型及其分析”，现在又对生产制造过程进行“犯错模型及其分析”。

    为了区别二者，在设计新产品时进行的“犯错模型及其分析”被称作“设计犯错模型及其分析”，而在生产制造过程进行的“犯错模型及其分析”被称作“制造过程犯错模型及其分析”。

    经过一系列的改良，克虏伯汽车（人员乘用汽车、商务汽车和载货汽车）全面垄断市场，成为行业寡头！