第二天一早，白天蓝和孙无虑前后脚出门，去对面的天骄总部参加总裁室会议。
会议上，何亚平手下的财务经理王梦云仔细分析了上半年的财报，公司整体营业收入和净利润的曲线涨势都非常喜人，唯有通用业务原本要死不活的利润率曲线与众不同地往下走，虽然只降了两个点，但也异常突兀。
全国通用业务总监彭晓杰颇为尴尬，解释道：“不是兄弟们不努力，真是行情不行。渠道管控成本越来越高，价格也越来越透明，大家都打价格战，你不让利根本没办法。”
唐尧笑道：“你的上一任总监郑方舟在的时候，为什么利润率那么好看”
彭晓杰唉的一声：“别看他挂着通用业务总监的名号，其实路子野得很，基本什么都做，客户要啥都能给弄来，我们许多奇奇怪怪的上游供应商都是他签的，利润率也是靠拆东墙补西墙硬生生拉上去的，他一贯这样，啥东西在他手里都能变成生意。”
何亚平奇道：“既然这一招好使，你为什么不多学学完全可以当典型榜样来推广嘛。”
白天蓝听了这书生意气的话不禁失笑。
她跟随郑方舟四年多，于他性情颇有所知，此人看似和光同尘，清心寡欲，实则野心勃勃，敢想敢做，向来为达目的不择手段，她很多钻空子、打擦边球的办法都是跟他学的，而她学来的肯定也只是冰山一角，水面以下那些更黑暗更危险的，她看不到也猜不透，这些藏在灰色地带走钢丝的玩法，既要看天分也要看胆量，一个踩空就彻底玩完，且不说彭晓杰想不想做、敢不敢做，就算做了他也不敢拿在台面上说啊。
彭晓杰也是一脸无奈地看着何亚平，心想何总怎么听不懂弦外音呢
唐尧笑着打了句圆场：“每个人有每个人的工作方式，不必强求。”紧跟着话锋一转，“但是，通用业务的利润率的确是个问题，甚至是个拖上市进度后腿的大问题目前公司正在进行增资扩股，每一家拟引进的资本机构都会问这个老大难怎么解决，我想来想去，有些事宜早不宜迟，通用业务改革应该立即启动”
彭晓杰面露为难，这个议题之前唐尧提起过好几次，但他一直忙于奔波，无暇做方案，一拖再拖导致现在交不出答卷。
唐尧看出了他的窘迫，微笑道：“我知道你手头工作忙，日常运转也的确不能耽搁，你继续主持大局，把小白抽出来，专门负责改革策划和执行推进。”
彭晓杰愕然，一时间忐忑无比，他拿不准这安排到底出于什么目的，只是为了业务改革还是为了架空他
还没等他开口试探，海宁已经淡淡道：“通用业务利润不断下降，的确应该调整，销售部和市场部的合作也该换个模式，现在这样资源利用率太低，我建议把薛文婷配给小白做帮手，好好研究一下以后两个部门该怎么打配合。”上次唐尧那个见鬼的提议给他惹了无数麻烦，奇葩需求像山一般差点把他埋了，现在他必须把这包袱甩出去并适度回击。
白天蓝见海宁主动要求改革，不禁想起孙无虑前一晚的话，脑袋转了个非常微小的角度看他，正好撞见他一眨左眼，目光中充满狡黠。她明白了，之前的“以攻为守”只是开始，接下来才到重头戏。
唐尧倒是好说话：“没问题，探索新模式自然需要市场部的同事贡献智慧。另外，除了通用业务和市场推广之外，项目业务可能也需要调整，让小乔也加入改革小组吧，归根结底只有一个目标，那就是把运营效率提高提高再提高”
他刚说出自己的顾虑，唐尧便不以为然地笑道：“任何变革都免不了动荡，但适当的动荡可以激发大家的积极性，而且通用业务利润率真的不好看，肯定会拉慢上市节奏。”
何亚平沉吟道：“上市要求实际控制人三年内不曾发生变更，咱们刚变更的控制人，上市再早也要到两年多后，既然两年多都能等，再多等等又能如何更何况，上市本来就是持久工程，不可能一蹴而就，两三年后能ipo已经算进展顺利了。”
唐尧据理力争：“不是时间长短的问题，是大方向的问题，这块业务不赶紧改，以后只会越来越棘手，最严重的后果就是连优质业务一起拖死”
海宁急于改变部门合作模式，也劝道：“何总，业务方面唐总最有发言权，我们应该相信他的专业能力，而且，早晚都要做的事，自然是早做早好，至少还留有充分的时间来收拾局面。”
叶同、韩思菁事不关己，隔岸观火，彭晓杰、白天蓝级别不够，知趣地不插话，孙无虑任由唐尧、海宁合战何亚平，自己一言不发，垂眉顺目地装乖巧。最终，何亚平双拳难敌四手，心不甘情不愿地妥协。
改革小组迅速启动，白天蓝身为主心骨，时刻谨记唐尧那句话：目标只有一个，提高效率
所以，她没有预设立场，也没有刻意针对谁，而是完全客观地通过分析数据来制定方案，通用业务是她老本行，目前也还在兼着华北大区经理，做起来得心应手，对刚踏入门槛的项目业务也有些心得，但对销售市场两部门的整体合作模式和效果不甚了解，这一部分短板便由乔喻华、薛文婷提供的资料和思路来补齐。
做到人员编制调整的时候，因为要测算薪酬成本，她向唐尧申请人力资源介入，上面直接把雷厉风行的薛彦钊派下来，两人很快就探索出了最合适的方案。
白天蓝把整体方案修改了三次，自觉已没有可完善的空间，这才提交给唐尧，唐尧把过关后，提交给了总裁室。
这次会议除了总裁室领导班子外，彭晓杰、薛彦钊、乔喻华、薛文婷也作为相关人员列席，主讲人白天蓝花了一个小时，剖析了最严重的三个问题后，给出相应的解决方案。
首先，项目业务存在的主要问题是资源分布不均，司龄长的老销售们把客户全部攥在手里，随便混混就能出业绩，新人没有机会施展拳脚。解决办法就是建立公海制度，定期考核每个客户的跟进程度，跟进不到位的就放入公海，让没有项目的新人去竞争，谁能取得进展就归谁，这样既能让客户资源被有效利用，又能激励新人的进取心，给他们以发挥空间，一举两得。
其次，通用业务主要存在两个问题。一是员工层级多，所以管理成本高，执行效率低，解决办法是扁平化管理，撤销省级经理级别，减少销售代表的编制，扩大核心城市主管管辖范围，并直接向大区经理汇报。二是渠道层级多，层层剥皮层层让利，最终公司就只能赚取辛苦钱，解决办法就是品牌知名度高的电子产品，如苹果系列，由公司建立生活体验馆直接供货，统一管理，进而形成自有的智能生活馆品牌。