日產和索尼的改革之路
日產和索尼的改革很奇怪，他們不找日本人來做而是請一個外國人來做。這種邏輯是說日本人是認爲外來的和尚會念經。
（嘉賓介紹：白立新，IBM（中國）運營戰略首席顧問）
王牧笛：我們可以暫時把目光從宏大敘事移開，進入到一個企業的內部，通過探討最近大名鼎鼎的日航破產案，來找尋到某種企業共識性的東西和共同的困境。下面我們來看一個短片：有近60年曆史的日本乃至亞洲最大航空公司——日本航空公司，2010年1月19日向東京地方法院申請破產保護。這成爲日本歷史上除去金融業外最大的破產案，日本航空自1951年創立以來，曾被很多日本人看作日本戰後繁榮的象徵，多年維持航空運輸量世界第一的驕人成績。然而，近年來的“內憂外患”，使曾經輝煌的日航風光不再。目前，日航市值僅爲137億日元，僅相當於一架波音787飛機的價格。與此同時，已經古稀之年的日本“經營之聖”——稻盛和夫臨危受命，零薪水出任日航CEO，引來全世界的目光。王牧笛：日航申請破產保護，這個爆炸性新聞，其當量不亞於當時“通用”申請破產保護。現在媒體有很多解讀，分析日航破產之謎。包括日本新幹線、高鐵跟民航的競爭拖累了它，讓它破產；還比如經濟危機、經濟低迷，讓它破產；還有比如油價高起，油價讓它破產；甚至還有媒體推斷甲流肆虐，大家不敢坐航班了，讓日航破產。有很多種原因，在教授看來呢？
郎鹹平：我相信你剛剛講的日航的一切困難，和我們中國製造業、民營企業碰到的困難，甚至和航空業碰到的困難是一模一樣的，是大家共同的困惑。我覺得這個非常具有參照性，那我們能不能夠從日本的那麼多企業的困境當中學習到一些不同的思維，對我們中國的企業有點正面的貢獻。
白立新：日航的困惑到底在哪裏？當初有着60年政府背景的日航到現在，它已經變得完全僵化。僵化的時候它會脫離自己的客戶，所以雖然我們從日航的網站上看到的都是很動聽的一些言論，可是當你真的去分析日航所經歷的這十幾年的過程，它的整個客戶服務，它的體驗，它的整個的航線設計的時候，它真的是已經變得很迂腐。它把自己當作是政府的一個部分，它覺得要承擔太多的責任，這件事情即便是不盈利，那也要去做，給自己找很多的理由。
王牧笛：它建了很多的機場，那些機場很多都是面子工程，所以現在媒體給日航貼了個標籤，叫“面子公司”或者叫“商業殭屍”。硬邦邦、沒有彈性，然後無法轉身。之前它一直是國家的、政府的背景，後來經過了一次私有化改革。雖然經歷了改革但是它依然有很強的政府背景，好多退休的高官都跑到日航去當高層的管理者，所以它跟官方有說不清的糾結、曖昧的關係。
郎鹹平：舉個例子，日產在1999年業績全面下滑，雖然不至於破產，我看也差不多了。而且它的情況比現在的日航還要差，它是8年裏面7年虧損。日航呢？
王牧笛：它是5年之中4年虧損。
郎鹹平：4年虧損還算好一點，對不對？但是，它們的改革很奇怪，通常我們碰到這種問題的時候，就像剛剛我們講日航一樣。這個問題，那個問題，都是別人的問題。可是，這家公司的改革不一樣，它的這個社長叫做塙義一，聘了一個法國人，叫戈恩。當媒體問爲什麼不找日本人來做，這位社長說，“日本文化所孕育的僵化思維無助於問題的解決”。所以你發現日產沒有從我們所謂的資金、技術、人才來找問題，而是從思維方面來找問題。所以他聘請戈恩來當首席營運官，這只是一個手段，真正的目的是想要改變日產的思想。那麼同樣的問題，也發生在索尼。索尼董事長出井伸之在2005年6月22日，因爲經營不好，黯然離場。他也是出乎大家意料之外的，沒有把索尼交給日本那個副總裁，交給誰？一個英國人，叫做斯金格，還是個爵士。當媒體問他同樣問題的時候，他的回答也是同樣的。到最後日產
王牧笛：這個邏輯是說日本人認爲外來的和尚會念經嗎？但是這次民主黨選的，還是這個所謂“經營之聖”的“聖”的這個概念。
郎鹹平：因爲這個人和民主黨的關係一直很好，所以民主黨碰到這種危機的時候，從政治方面考慮，找了稻盛和夫。稻盛和夫是日本四大“經營之聖”之一。“經營之聖”，那三位也是赫赫有名：松下的創始人，松下幸之助；索尼的盛田昭夫；本田的創始人本田宗一郎；稻盛是和他們三位並稱爲“經營之聖”。這麼一個聖人，接了這麼一個燙手的山芋，能重新打造日航的帝國嗎？萬一失敗了怎麼辦？一輩子的英明付諸流水。
王牧笛：現在是古稀之年，還有三年就是80大壽了，等到那時候他會說，我打造成功了嗎？
白立新：外來的和尚好唸經，重要的不是是否是外來的和尚，而在於你是否真的有一本真經。剛剛談到索尼，其實索尼的故事，我們還可以再往早走一點。在1996年，出井伸之剛剛擔任索尼CEO的時候就專門去美國拜訪IBM的前任CEO郭士納。郭那個時候剛好帶領了公司完成了驚天的歷史大逆轉。差不多那個是700億美元的一家公司，走了一個非常漂亮的華麗的轉身。所以出井伸之問郭士納，“你帶領IBM完成這個轉型，有什麼經驗可以讓我帶回索尼，我也按照這個思路去做。”郭士納講得非常的坦率，他說，“我看你出井伸之在索尼，這事會很難。”不幸被郭士納言中。郭士納的意思是說，對於IBM來說，他是一個外來人，所以他可以帶入全新的視野，甚至他可以把IBM原有的一些事情踩在腳下。只要他認爲不合適的事情，他可以快速去推進。可是出井伸之是土生土長的索尼人，他未必會有這個勇氣，或者他未必會有這樣一個願望，去突破這樣一個瓶頸。確實在出井伸之做索尼CEO的十年裏，他是第一位非創始人做索尼CEO，所以他對索尼的所有創始元老，以及整個的非常資深的那些同仁，叫“溫、良、恭、儉、讓”。所以他一系列的變革，都沒有得到有序地推行。
郎鹹平：他背後有一個老佛爺，慈禧太后——大賀典雄，給他很大的牽制。我看那哥們這十年日子過得很痛苦。
白立新：非常痛苦，其實索尼領先於蘋果公司兩年開發出了類似於IPod那樣的產品。戰略上出井伸之是很有遠見的，可是他沒有辦法改變索尼整個的結構，所以整個業務就沒有辦法去推進。
王牧笛：就跟我們之前說的足球主教練跟領隊之間的關係似的。領隊在後面垂簾聽政，主教練說不上話。
郎鹹平：大賀典雄。
白立新：這件事情對於出井伸之觸動特別大，因此他在2005年卸任的時候，就請美國人斯金格接任CEO。他說這下可好了，我們可以帶一個美國人進來，然後改變索尼所有的一切。結果他又錯了，轉眼5年已經過去了，特別是2009年，索尼的業績大幅下滑。《財富》雜誌上有一篇文章講到索尼，說它居然認爲平板電視不是未來電視行業的主流，這個太可怕了！一家這麼大的公司，做出如此錯誤的判斷，實在是太可怕了。斯金格是外來的和尚，但這個和尚能在索尼走多遠，我們不知道。所以我們說不在於他是否是外來的和尚，而在於他是否有那份真經。
稻盛和夫的道與術
稻盛和夫最被人推崇的，是他經營的哲學。所以我相信他帶給日航的，應該是他那四個字的經營哲學，“敬天愛人”。
王牧笛：包括稻盛和夫自己也說，管理手法不重要，具體的手段都不重要。他會把經營上升到哲學的一個高度。
郎鹹平：日產沒有到經營哲學的高度，戈恩就是一個“成本殺手”。我來歸結這個人的水平，就是他1999年接任首席營運官之後，做的最重大的事件就是排除萬難，降低成本。日產大概有1100多個供貨商，供貨商怎麼樣？成本非常高。雖然它們之間有競爭，但是沒有國際競爭。所以和國際上相比，它的成本大概要高出20%。那麼戈恩上臺之後，下了一個驚天動地的指令，那就是隻要600家供貨商，以什麼爲選擇條件呢？誰先降價20%，就用誰。他可能說，下個禮拜一開始，你們先到先得。你給我報價，少20%我就用你，600名一到就停止。那麼他這個驚天動地的做法挽救了日產。可是這個人的水平，就是一個“術”，不是“道”。“術”，術來砍成本，救了日產。索尼的斯金格既無“道”，也無“術”。